Indkøbsmål i 3 spor: pris, leveringsevne og leverandørafhængighed
De fleste danske SMV’er forhandler indkøbspris én gang om året og måler aldrig, om leverandøren leverer, når han siger. Et indkøbsmål skal dække tre ting: prisen, leveringsevnen og afhængigheden. Her er de fire taktiske mål bag et indkøbsmål i Business Central, et regnestykke på hvad seks dages leveringstidsvarians koster i sikkerhedslager, og det leverandørscorecard, der samler det.
Resumé og konklusion
- Et indkøbsmål har tre spor: pris, leveringsevne og afhængighed. De fleste virksomheder styrer kun på det første, fordi det er det eneste, der står på fakturaen.
- Leveringsevne er to tal, ikke ét. Rettidig levering siger, hvor ofte leverandøren rammer datoen. Leveringstidsvarians siger, hvor meget sikkerhedslager du skal holde for at overleve, når han ikke gør.
- Afhængighed er den, der bliver overset. Den koster ingenting i tolv måneder og derefter alt på seks uger.
- Seks dages leveringstidsvarians i stedet for to koster 231.000 kr. ekstra i bunden lagerkapital på én leverandør — 41.580 kr. om året i ren lageromkostning.
- Alle tolv operationelle indkøbsmål kan aflæses i Business Central-data uden nyudvikling.
Tre spor, ikke ét: pris, leveringsevne og afhængighed
Indkøb styres i de fleste SMV’er på ét tal: prisen. Der forhandles en gang om året, resultatet lægges ind som en rabatprocent, og derefter er indkøb en administrativ funktion indtil næste efterår. Det er ikke forkert. Det er bare en tredjedel — og de tre spor trækker ikke i samme retning. Et indkøbsmål, der kun består af en pris, styrer derfor kun en tredjedel.
Prisen er, hvad varen koster. Den er synlig, forhandlelig og den eneste af de tre, der står direkte i regnskabet.
Leveringsevnen er, om varen kommer, når leverandøren siger. Den koster ingenting på fakturaen. Den koster i sikkerhedslager, restordrer og hastefragt — poster, der bogføres andre steder end på indkøb, og derfor sjældent bliver knyttet til den leverandør, der udløste dem.
Afhængigheden er, hvor meget af din forsyning der hænger på for få leverandører. Den koster nul kroner om året i tolv måneder ad gangen. Så koster den alt på seks uger.
Prisen: mål udviklingen, ikke niveauet
Det taktiske indkøbsmål er at sænke indkøbsprisen 3 % på A-varerne. Det svære er ikke at forhandle det. Det svære er at se, om det holder resten af året.
Prisen har det med at kravle tilbage. En leverandør, der giver 3 % i januar, lægger 1,2 % på i juni og 1,5 % i november, og nettoresultatet er nul. Det bliver ikke opdaget, fordi ingen sammenligner enhedsprisen pr. vare over tid — man sammenligner den samlede indkøbssum, og den svinger med volumen alligevel.
Det operationelle indkøbsmål er derfor formuleret pr. vare, ikke pr. leverandør: indkøbsprisen må ikke stige uden en dokumenteret markedsårsag. Ejer er indkøberen, kadencen er månedlig, og tallene er Item Purchase (Avg. Unit Cost) og Item Purchase (YoY Cost Growth %). Det andet pristal er købsprisvariansen — forskellen mellem den kostpris, du forventede ved ordren, og den, der blev bogført. Ligger Variance % mod Item Cost Amount (Expected) over 2 %, er der noget galt med enten prislisterne eller disciplinen.
Leveringsevne er to tal, ikke ét
Rettidig levering er det tal, alle nævner først. Det er også det, der siger mindst alene. En leverandør med 88 % rettidighed, hvor de resterende 12 % kommer én dag for sent, er nem at planlægge efter. En leverandør med 94 %, hvor de sidste 6 % kommer mellem to og fjorten dage for sent, er umulig. Den anden ser bedre ud på scorecardet og koster mere i praksis.
Derfor er der to operationelle indkøbsmål under leveringsevne. Rettidig levering over 92 % pr. leverandør — Purchase (On-Time Receipt Rate %) og Purchase (Late Delivery Count). Og leveringstidsvarians under 3 dage mod aftalt — Purchase (Lead Time Days, Planned Avg.) og Purchase (Lead Time Variance Days). Variansen er den, der oversættes direkte til kroner, fordi den bestemmer, hvor meget sikkerhedslager du skal holde.
Det tredje tal er modtagelsesgraden: kom hele ordren, eller kom der 80 % og en besked om resten? Purchase (Receipt Fill Rate %) sammenholdt med Purchase Document Order Qty. on Back Order viser forskellen mellem en leverandør, der er sen, og en, der er delvis.
Afhængigheden er den, der bliver overset
Spend-koncentration er det eneste af de tre spor uden en naturlig anledning. Prisen bliver forhandlet. Forsinkelsen bliver bemærket. Afhængigheden bliver ikke bemærket, før den udløses. Derfor skal afhængigheden have sit eget indkøbsmål.
Tre operationelle indkøbsmål holder den nede. Ingen enkelt leverandør over 25 % af det samlede spend — Purchase (Top Vendor Share %) og KPI Net Purchase Share %. Top 3 under 55 % — Purchase (Top 3 Vendors Share %) set mod Purchase (No. of Vendors). Og det vigtigste i praksis: alle A-varer skal have mindst to godkendte leverandører, målt halvårligt med Item Purchase (No. of Vendors) og Purchase (Vendors, Active in Period).
Bemærk, at det tredje indkøbsmål er formuleret pr. vare, ikke pr. krone. En virksomhed kan sagtens have 40 leverandører og en pæn koncentrationsgrad — og stadig have 200 A-varer med kun én kilde. Det er dér, afhængigheden faktisk ligger.
Køb efter behov, ikke efter vane
Genbestilling sker i mange SMV’er, fordi det er tirsdag, eller fordi hylden ser tom ud — ikke fordi dage-til-udsolgt er kommet under leveringstiden. Purchase (Days Until Stockout) og Purchase (Reorder Urgency Flag) gør beslutningen til et tal, og Purchase (Suggested Reorder Qty.) giver mængden. På måneden er kontroltallet, om indkøbsvolumen følger salgsvolumen inden for ±10 % rullende tre måneder — Purchase vs Sales Ratio og Demand vs Supply Balance (Qty.). Kører forholdet over 1 i tre måneder i træk, bygger du lager uden at have besluttet det.
Regneeksempel: hvad 6 dages leveringstidsvarians koster
En dansk grossist med 52 mio. kr. i omsætning og 34 % dækningsgrad køber varer for cirka 34,3 mio. kr. om året. Den største leverandør står for 8,4 mio. kr. — 24,5 % af spendet, lige under tærsklen på 25 %. De tre største står tilsammen for 19,8 mio. kr., 57,7 %, altså over tærsklen på 55 %.
Leverandøren har en aftalt leveringstid på 14 dage. Den faktiske svinger med en standardafvigelse på 6 dage. Aftalen — og konkurrentens tilbud — lyder på 2.
Sikkerhedslageret, der dækker usikkerheden i leveringstiden ved 95 % servicegrad, er servicefaktor × standardafvigelse i dage × dagligt forbrug. Servicefaktoren ved 95 % er 1,65. Dagligt forbrug i kostpris er 8.400.000 kr. / 240 arbejdsdage = 35.000 kr.
Ved 2 dages varians: 1,65 × 2 × 35.000 = 115.500 kr. Ved 6 dages varians: 1,65 × 6 × 35.000 = 346.500 kr.
Forskellen er 231.000 kr. i ekstra bunden lagerkapital — penge på hylden alene for at dække, at leverandøren ikke rammer sin egen dato. Med en lageromkostning på 18 % om året (kapital, plads, forsikring, kurans) er den løbende udgift 231.000 × 0,18 = 41.580 kr. om året. Det er præcis den slags omkostning, et indkøbsmål på leveringstidsvarians skal fange.
Til sammenligning er en forhandlet prisreduktion på 1 % hos samme leverandør 84.000 kr. Variansen svarer altså til at give en halv procent tilbage af det, der lige er forhandlet hjem — uden at nogen har skrevet under på det. Og det er kun de synlige penge: holder virksomheden ikke sikkerhedslageret, flytter omkostningen sig til restordrer og hastefragt, hvor den bogføres på fragt og tabt dækningsbidrag i stedet — og aldrig kommer tilbage til den leverandør, der udløste den.
Læg så afhængigheden oveni. Får leverandøren seks ugers driftsstop, og har 60 % af hans varer kun én godkendt kilde, skal der købes for 5,04 mio. kr. / 52 × 6 = 581.500 kr. andre steder. Til en spotpris 14 % over aftalen er det 81.400 kr. i merpris på seks uger — plus de ordrer, der ikke kunne leveres.
Kaskaden i tabelform
| Taktisk mål | Operationelt mål | Tærskel og kadence | oneBC365-measures |
|---|---|---|---|
| T5.1 Sænk indkøbsprisen 3 % på A-varer | Indkøbspris pr. vare må ikke stige uden dokumenteret markedsårsag | 0 % stigning uden årsag · måned · indkøber | Item Purchase (Avg. Unit Cost) · Item Purchase (YoY Cost Growth %) · Purchase Amount (YoY Growth %) |
| T5.1 | Rabatprocenten på de 20 største leverandører følges | Fald udløser forhandling · kvartal · indkøbschef | Purchase (Avg. Line Discount %) · Purchase Invoice Discount Line Amount % |
| T5.1 | Købsprisvarians mod forventet kostpris | Under 2 % · måned · indkøbschef | Variance · Variance % · Item Cost Amount (Expected) |
| T5.2 Gør leverandørernes leveringsevne målbar | Rettidig levering pr. leverandør | Over 92 % · måned · indkøber | Purchase (On-Time Receipt Rate %) · Purchase (Late Delivery Count) |
| T5.2 | Leveringstidsvarians mod aftalt | Under 3 dage · måned · indkøber | Purchase (Lead Time Days, Planned Avg.) · Purchase (Lead Time Variance Days) |
| T5.2 | Modtagelsesgrad, fuldt modtaget vs. bestilt | Over 95 % · uge · lager | Purchase (Receipt Fill Rate %) · Purchase Document Order Qty. on Back Order |
| T5.3 Reducér afhængighed af enkeltleverandører | Ingen leverandør over andel af samlet spend | Under 25 % · kvartal · indkøbschef | Purchase (Top Vendor Share %) · KPI Net Purchase Share % |
| T5.3 | Top 3 leverandørers andel af spend | Under 55 % · kvartal · indkøbschef | Purchase (Top 3 Vendors Share %) · Purchase (No. of Vendors) |
| T5.3 | Alle A-varer har mindst to godkendte leverandører | Mindst 2 · halvår · indkøbschef | Item Purchase (No. of Vendors) · Purchase (Vendors, Active in Period) |
| T5.4 Køb ind efter behov, ikke efter vane | Ingen genbestilling uden at dage-til-udsolgt er under leveringstiden | 0 undtagelser · uge · indkøber | Purchase (Days Until Stockout) · Purchase (Reorder Urgency Flag) · Purchase (Suggested Reorder Qty.) |
| T5.4 | Indkøbsvolumen følger salgsvolumen | ±10 % rullende 3 mdr. · måned · indkøbschef | Purchase vs Sales Ratio · Demand vs Supply Balance (Qty.) |
| T5.4 | Returrate til leverandør | Under 1,5 % · kvartal · kvalitet | Purchase (Return Rate %) · Purchase (Return Amount) · No. of Purchase Credit Memos |
Faldgruber
Rettidighed uden varians. En leverandør med høj rettidighed og vild spredning på de sene leverancer er dyrere end en med lavere rettidighed og stabil forsinkelse. Måler du kun det første, vælger du den forkerte. Et indkøbsmål på rettidighed alene skjuler den dyre halvdel.
Koncentration målt i kroner alene. 25 %-tærsklen fanger de store leverandører. Den fanger ikke den lille leverandør, der er eneste kilde til en komponent i halvdelen af omsætningen. Mål begge dele.
Returrate uden årsagskode. Uden Returårsagskode kan du se, at der returneres, men ikke om det er kvalitet, forkert levering eller din egen bestillingsfejl. Tallet bliver ubrugeligt til forhandling.
Prisreduktion købt med enekilde. Den billigste vej til 3 % er at samle alt hos én leverandør. T5.1 og T5.3 modarbejder hinanden med vilje — det er dét, der gør scorecardet nødvendigt.
Sådan sætter du det op i Business Central
Leveringsevne måles på datoer, og datoerne skal være der, før tallet kan aflæses. Udfyld Leveringstidsberegning på Varens leverandører for hver vare-leverandør-kombination, ikke kun på kreditorkortet — det er dér, den aftalte leveringstid ligger pr. vare. Sæt Sikkerhedsleveringstid på varekortet, så planlægningen bygger buffer ind mod den varians, du har målt. På købsordren er Lovet modtagelsesdato den aftalte dato, og Forventet modtagelsesdato den, der opdateres, når leverandøren melder ændring. Rører du ved Lovet modtagelsesdato undervejs, mister du grundlaget for Purchase (On-Time Receipt Rate %).
Til prissporet skal Købsprislister være vedligeholdt med gyldighedsdatoer, og Automatisk kostbogføring samt Forventet kostpris bogf. til finans skal være slået til — ellers findes den forventede kostpris ikke at sammenligne variansen mod. Sæt Genbestillingspolitik og Ordreadviseringskode pr. vare, så genbestilling kommer fra planlægningen.
Til afhængighedssporet: registrér alle godkendte leverandører pr. vare i Varens leverandører — også dem, der ikke bruges i dag. Uden dem findes andenkilden ikke i Business Central, og Item Purchase (No. of Vendors) viser 1. Læg Standarddimensioner på kreditorkortet, så spend kan brydes ned på indkøbskategori, og udfyld Returårsagskode på købsreturneringer.
Sådan understøtter oneBC365 det
Indkøbsdata ligger spredt i Business Central over købsordrer, købsmodtagelser, vareposter, værdiposter og kreditorposter. Rettidig levering kræver, at modtagelsesdatoen sammenholdes med den lovede dato på ordrelinjen. Leveringstidsvarians kræver, at spredningen beregnes hen over perioden, ikke bare gennemsnittet. Ingen af delene er svære — de er bare ikke en rapport i Business Central.
oneBC365 leverer dem som færdige measures. Purchase (On-Time Receipt Rate %), Purchase (Lead Time Variance Days), Purchase (Receipt Fill Rate %), Purchase (Top Vendor Share %), Purchase (Top 3 Vendors Share %), Item Purchase (YoY Cost Growth %) og Purchase (Return Rate %) findes med tidsvarianter og sammenligning mod sidste år. Alle tolv operationelle mål i indkøbsdomænet kan aflæses uden nyudvikling. Arbejdet ligger i at vælge de tre til fire, der får en tærskel og en ejer i år, og samle dem i ét leverandørscorecard i stedet for tolv grafer.
Sådan kommer du i gang
- Mål tre måneder først. Kør
Purchase (On-Time Receipt Rate %)ogPurchase (Lead Time Variance Days)på dine 20 største leverandører uden at sætte en tærskel. Baseline før mål. Et indkøbsmål uden baseline er et gæt. - Byg ét scorecard med fem kolonner: spend-andel, prisudvikling, rettidig levering, leveringstidsvarians og returrate. Én række pr. leverandør. Scorecardet er der, hvor indkøbsmålene bliver til noget, der kan handles på.
- Find de A-varer, hvor
Item Purchase (No. of Vendors)er 1. Det er din reelle risikoliste, og den er typisk kortere og mere alarmerende end forventet. - Vælg tre operationelle indkøbsmål, ét fra hvert spor. Giv hvert af dem en tærskel, en kadence og én person ved navn.
- Tag scorecardet med til den årlige forhandling. Varians og modtagelsesgrad er forhandlingsargumenter, ikke kun styringstal.
